逆风破浪济沧海——新华医贸商业公司市场开拓

发布者:刘艳  更新时间: 2010-03-09   浏览次数:

       2009年,在全国医药商业市场竞争日益激烈、许多同行步履维艰的大环境下,新华医贸商业公司完成了一次漂亮的“逆风行船”:2009年销售收入完成年计划的152.50%,同比增长64.87%。

在金融危机深度影响全行业的大背景下,新华医贸商业公司雄心从何而来?他们“逆风行船”的动力何在?
赛马不相马:企业赢得优越的人力资源开发模式
“赛马不相马”企业提出已经有些年头了,实施之初,并不是所有员工都能知道这其中的真正内涵。
可正是这一句始初令员工们听上去有些似懂非懂的话,掀起了一场由传统企业走向现代企业改革的狂飙。
  ———新华医贸商业公司骨干会议纪要
2009年2月1日———春节过后上班第一天,医贸商业公司就召开了全体员工大会,确立2009年的工作思路。而后通过全员参与、公平竞争的方式,确定了4个销售调拨部、两个医院部、一个采购部和销售管理部、配送中心、质管部等部门负责人。公司领导层分工明确,责任到人;制订各大区销售、回款、利润指标;制订完善、合理、人性化的考核制度。
伴随着一大批有为新人不靠资历靠业绩走上了“关键岗位”,人们这才弄明白了,“赛马不相马”原来不仅仅是一句听上去新鲜的名词,它的内在意义是直取保守落后的用人制度。
“赛马不相马”作为人力资源开发方面的基础框架制度,致力于积极调整组织结构,在用人上坚持“忠诚企业、用心做事、敢于负责、专业的人干专业的事”“让优秀的人掌握更多的资源”的原则,领导分工明确,责任到人;充分调动员工的积极性和工作热情。
市场的激烈竞争,既是营销能力和管理水平的较量,也是企业经济实力的打拼,但其实质在于人才的竞争。为此,商业公司以“内部选拔培养为主,积极调整组织结构”,制订完善、合理、个性化的考核制度,提高执行力,调动了员工的积极性和工作热情,体现了经济效益与员工薪酬的统筹合理增长。
资本流通:企业赢得抗风险能力
资金只有在流通中才能增值,放在账上是不会创效益的,财务和采购要配合好,充分运用好我们的资金链,积极寻找亲密合作伙伴,做到强强联合,同时节约了运营成本。
———新华医贸商业公司骨干会议纪要
2009年医药商业流通企业充满了挑战和机遇,这种挑战和机遇在2008年底就已经被行业内各层经营者充分认可。2008年的医药行业经营环境被行业内称为“寒冬”,重点体现在规模小、经营质量差、抗风险能力弱的中小型医药流通企业步履维艰;资金实力差、费用率高、纯销率低的企业发展困难;上游工业企业对各级经销商的要求逐渐苛刻,没有终端网络的医药流通企业将面临淘汰;针对以上种种情况。新华医贸商业公司在2009年坚持改革,大胆创新。紧紧依靠全体职工,坚持走规模化、专业化的发展道路,实现了快速发展的大好局面。转变经营思路,树品牌、向规模要效益。真正的扮演了“代替生产商打理整个市场”的代理商的角色,从而真正的实现了公司“立足鲁中、覆盖省内、面向全国”经营发展思路。今年与商业公司合作的100余家下游客户均是具有终端网络的县级医药批发公司,从而在渠道管理方面迎合了生产企业的要求,市场开发很有成效,因此受到了众多生产企业的青睐和信任。充分利用资金链,积极寻找亲密合作伙伴,做到强强联合,在节约运营成本的同时,也带来了增值的收益。
全员营销:做就做龙头老大
很多企业都会存在一样的问题:销售部门和综合部门之间似乎总是有说不完的矛盾……营销在一家商业企业里究竟占有什么样的位置?这家企业毫不含糊地回答了这样一个问题:在商言商,营销在新华医贸商业公司永远是龙头老大的地位。为了让企业里的为一个人都切身体会营销的价值就是企业的价值,他们建立了全员营销意识,合理应对金融危机,让销售成为全员的事。
———新华医贸商业公司会议纪要
商业公司引入“全员营销”机制。建立全员营销意识:首要的就是在企业内部达成一个良好的共识,不要只是把销售看成是业务员的事情,而应该将公司所有员工都纳入公司的销售体系。例如:开票人员实行量化考核,与销售挂钩,用点击率来激励进行提成,配送中心以公司的整体销售额来挂钩考核等。最大限度的提升相关部门员工的积极性。这种激励是建立在公平公正的基础上,保证制度面前人人平等。财务部与采购部,销管部与储运部都很好配合,做到换位思考,真正做到“全员营销”。
建立了统一采购部,争取做到品种全、价格优,利润最大化,来解决销售工作中的主要矛盾。并且根据上游客户的政策制定了一系列强力有效的营销策略。形成一个“买全国药品,卖向全国”的经营格局。加强与名优厂家的合作,提升营销形象,大力扩展和争取一级代理协议,配合厂家建立分级销售渠道,利用终端网络,支持厂家的终端产品开发以及终端网络建设,一级代理2009年年新增了40家,二级代理新增18家,都超额完成协议量。
风险控制:企业进入健康发展的快车道
在新医改形势下,医药行业加快了兼并重组的步伐,小型医药公司急于寻找靠山,做大规模已成为吸引资源的先决条件。以现代物流中心为目标的大型化、规模化、专业化为总趋势的医药流通企业的转型时期已经到来,给商业公司带来了新的挑战。商业公司要以变应变,在建立二级仓库,形成基本药物配送联盟,做好基本药物配送到乡村医疗单位的各项准备的基础上,最大限度的控制风险,靠制度保障不犯错误或少犯错误。
 ———新华医贸商业公司会议纪要
新华医贸商业公司地处鲁中地区,东有潍坊、西有济南,与淄博的直线距离都在100公里,潍坊、济南两地均有20亿规模的大型医药物流配送企业,对公司形成了左右夹击之势。如果不能异军突起,将在今后的医改新政下成为牺牲品,因为工业企业的渠道布局均是以省为单位,药品配送企业的选择标准是以现代物流能力、销售规模作为量化标准。现代物流能力反映了药品批发企业足够的药品储存数量,订单处理水平、药品分拣和配送速度、对医疗单位订单的响应速度和配送质量;销售规模是药品批发企业管理水平、企业信誉和企业综合实力的体现,足够的销售规模直接证明了药品批发企业的信誉、管理水平和履约能力。基本药物配送企业必须具备“物流强、成本低、品种全、服务优”的特点。从国内一些规模较大的医药企业选择一级代理的情况来看,医贸商业公司不占任何优势。
医改新政确定了,减少物流环节,防止层层加价的新要求,医贸商业公司现有的配送能力还达不到这个要求。和国内一些先进医药商业企业相比,目前新华医贸商业公司还有不小的差距,特别是硬件设施差距更大,除了加强自身建设外,还要延伸渠道直达终端,适应医改的要求。
控制风险,迅速扩大。医药商业只有做大,才会有影响力;要想做强也必须首先做大,只有做大才能获取更大的利润。将控制风险一刻也不能放松作为经营的常态,销售管理部与财务部实行内部双控制,继续对销售客户进行优化管理,合同、回执回收率达到100%,制定客户管理制度,用制度管理客户,并且跟踪监督和执行。做到了事前预防而不是事后救火,将事故扼杀在萌芽状态。公司走进了健康发展的快车道。
GSP认证:企业获得新形势下的“准生证”
医贸商业的快速发展,是建立在运营质量基础上的,将药品质量作为企业生命线,不断规范经营行为,高度重视商品流通全过程的安全性,严把购进关、销售关、仓储关、质管关、财务关的经营管理体制,形成严密的质量“防火墙”,保证公司所经营的药品质量。
———新华医贸商业公司发展会议纪要
商业公司组织全员学习药品经营质量规范(GSP)并投入部分资金增加了1号仓库,对整个仓储硬件及配套设施进行了改造,通过制定完整的质量管理标准制度,严格执行,不断检查整改,顺利通过了GSP换证、认证工作,提高了全员认真贯彻GSP的自觉性,进一步完善了质量管理体系的建设。
2010年:第一选择,不可取代
2010年2月5日,新华医贸商业公司召开了客户春节答谢会,会上新华医贸董事长任福龙和商业总监邱连华为客户发奖。2010年的重点工作,就是争当第一,让新华医贸商业公司成为市场不可取代。
———新华医贸商业公司发展会议纪要
举措一:选拔培养经营人才,建立高效组织结构
商业公司现有销售人员约30人,他们之间业务素质、业务水平等各方面都相差很大,远远不能适应企业发展的需要,为此,商业公司必须加强现有人员的专业化培训,提升销售队伍整体素质,提高为客户服务的水平。有针对性地培养专业化的销售人员、销售服务人员。同时完善公司各项规章制度,完善销售流程,使部门之间职责衔接,制度严密,环环相扣,杜绝工作脱节与漏洞,使货物从入库到出库、从客户收货到回款,一直处于公司控制之下,形成一个缜密的闭环。
举措二:充分争取产品资源,努力拓展销售渠道
2009年商业公司与厂家签订一级协议达70多家,二级协议100多家,2010年将继续加强与名优厂家的合作,在现有的基础上再扩展和争取一级代理协议,配合厂家建立分级销售渠道,充分争取产品资源,支持厂家终端产品开发以及终端网络建设,明确区分规模产品与利润产品,同时要结合公司的实际购销情况和上游客户给予的优惠政策,迅速制订适销对路的销售政策,激活客户,充分调动下游客户的购买力。要求全体经营人员深入市场与客户及时沟通,建立客户(市场)信息登记表,及时反馈市场信息,通过逐个分析客户的产品、库存等需求及变化,密切关注市场动态,不失时机的寻求新的商机,努力拓展销售渠道,完善销售渠道布局,注重今后医疗单位的配送需要,努力提高覆盖面,提早适应新医改的要求,为医贸商业公司成为山东省知名的现代物流配送企业打下坚实的基础。
举措三:提高物流配送能力,力争更快更好发展
面对新医改形式下的医药新环境, 物流配送优势主要体现在"销售链条短、配送速度快"与"销售面宽、配送面广"上。商业公司就现在的物流配送设施是远远满足不了未来“一票制”的发展,必须提高物流配送能力,增加自有配送车辆,力争尽早达到新GSP要求的30台配送车的标准。做到24小时配送服务,满足下游客户多样化、个性化的需求。进一步提高药品分拣速度,提高配送的及时性,让客户满意。特别是商流与物流两方面的协调,只有两者有机的结合才能使配送中心的效率化加以实现。才能做到更快更好发展。
医贸商业公司总经理邱连华强调:新医改大背景下,加之金融危机的深度影响,令医药行业加快了兼并重组的步伐,小型医药公司非死即靠,我们就是在这种不占天时,不占地利的环境下逆风行驶,怀着必胜的信心,把新华医贸商业公司这只商业大船打造成商业航母,直至驶向“蓝海”。
2010年,新华医贸商业公司将乘借成为山东省首批18家物流试点企业的东风,实现高速发展,全年争取完成销售收入7个亿,目标8个亿,努力做到10个亿,进入全国100强,发展成为山东省知名物流配送企业,成为客户不可替代的首要选择。